应对颠覆性变革的战略管理——对孟宪忠老师战略管理课程的回顾
唯一能确定的就是不确定
孟宪忠老师说，假如你是航空公司的老总，要给你的公司制定一个未来发展的规划，你会怎么制定？也许有部分人跟我的想法差不多：我会在未来的10到20年选择制造水平接近波音和空客甚至超过他们的性价比更加有优势的飞机，低成本高效率运行，以低价和全覆盖争取市场。这就是我们固有的思维定势，也就是我们经常用过去的经验来制定未来的战略。
可是SpaceX的马斯克想象的却是在2029年实现火箭载人运送旅客，通过这种飞行方式，从纽约到上海只用39分钟。这样的远距离飞停，飞机即使做成超音速，从纽约到上海十几个小时，也不一定有多少人会选择乘坐。即使是当下，在1200公里之内，坐高铁三个小时就到了，而坐飞机最少也要一个小时，去机场将近两个小时，出机场将近两个小时，再加上飞机晚点，至少5~6个小时，远不如高铁方便。而且，高铁马上要达到500公里/小时了，如果达到了，2000公里之内的航程，基本上我们都会选择坐高铁。不难想像，航空公司已经无法应对未来的颠覆性变革，生存空间已经严重缩小。
这就是我们所面临的颠覆性变革时代。这个时代多维的特点已经无法用一个词汇来形容，于是海外学者们将易变(Volatility)、不确定(Uncertainty)、复杂(Complexity)、模糊(Ambiguity)四词的首字母合成一个新词 VUCA，以此告诉人们：时间上瞬息万变；现实与未来难以确定；空间上多变量交织；技术、产业、学科等界限愈发模糊。
有句话是这么说：21世纪，我们唯一能确定的就是不确定。所以做企业一定要有应对颠覆性变革、不确定性冲击的战略设计。
20世纪战略管理与21世纪战略管理的区别
面对我们身处的颠覆性变化，我们应该考虑到对于我们个人及企业所面临的挑战。在20世纪，我们客观上可以用慢、窄、浅、少、疏……来形容，从而我们可以很容易对战略和规划的决策。而到了21世纪，我们所面临的客观环境已经变得快、广、深、多、密……种种形容词都警示我们，再用传统的的战略理论做规划和决策是很容易出错的。简单地说，20世纪业务选择与增长为主的战略，21世纪是业务创新、能力重塑为主的战略。
20世纪是在确定性下做经营，技术、产品、竞争对手、竞争策略、市场范围都是确定的；21世纪是在不确定性下做经营，这一切都是不确定的。同样简单地说，20世纪是确定性下的选择与提升，21世纪是不确定性下的适应与创新。
20世纪战略的本质是竞争战略，实现低成本、多样化、高品质和差异化。21世纪战略的本质是创新优先的二元平衡战略，既有围绕效率与品质的存量业务的精进迭代，更有聚集创新与突破的增量业务的探索培育。
20世纪的战略侧重于理性思维下的逻辑分析，而21世纪更侧重于理性与感性结合下的动态完善。
21世纪战略的4步逻辑
孟宪忠老师的战略分析不同于教科书上的传统战略分析，它在竞争战略的基础上，增加了生存价值、分析转型升级分析；同时还有运用想象力的情景规划。
生存分析
作为21世纪企业，企业战略是要在适应社会变革趋势、适应客户变化需求、适应**社会竞争新态势（泛竞争）**的前提下，对企业长周期三阶段发展的愿景目标、业务选择、能力发展、组织与文化，做到多重定位与多重创新。对这三个适应的分析，就是企业生存价值分析。
对于社会趋势的把握，从最大范围是结合技术、经济社会大趋势；次之，是要结合行业技术、供需、竞争和结构；第三是要在参照企业最佳实践与领先实践；最后，关注能影响世界走向的平台型公司的走向，这便是应对未来颠覆性变革的第一个能力——适应未来变革趋势。
用趋势来诊断企业自身当下的业务，包括技术、产品、模式和策略。最简单的方式，就是从四种状态来看生存：（1）濒临死亡的状态；（2）尚能生存的状态；（3）加大发展的状态；（4）萌芽新生的状态。
竞争战略
具有生存价值的业务可以继续用经典的竞争战略方法来分析。因为20世纪的经营热点是现有市场的业务；20世纪最重要的能力是在现有领域内的竞争优势。现有市场竞争战略的实质是：低成本、多样化、高品质、差异化。竞争分析包括：宏观环境分析；产业环境分析；竞争现状分析；企业自身分析。
传统战略的分析方法是：
- SWOT
- PEST与PESTEL
- 五力模型
- 波士顿矩阵
- 安索夫矩阵
- 博弈论
所有分析方法的本质是对现状的分析，大都聚焦在做好做大现有的业务，从而战胜现有的对手，获得更大的市场份额。战胜现有对手的战略是比对手做的质量好、功能强、成本低的竞争战略，比对手做得好的竞争优势、核心竞争力，来源于标杆管理的学习和经验曲线的深化，来源于全面质量管理的精益生产与精细管理、来源于不断地扩大生产的规模经济与兼并扩张，来源于持续改善、流程再造和营销推广，从而成为竞争胜者和行业霸主。
转型战略
加里·哈默尔说，现在重要的不是时间节点上的竞争优势，而是随着时间流逝的进化优势。
转型战略就是一种进化优势，也是开辟第二曲线。没有永远的连续性，跨越非连续性，才可能实现第二曲线的增长。成功往往是下一个成功的敌人。持续地按照一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸乃至失败”的曲线。每当第一条曲线遭遇极限点的时候，总会有一个新的技术重新起步，最终会超越原有技术的限制。新技术并不是原有技术的延申，而是以全新的基础原理作为根基，建立新的技术。第二曲线与旧曲线之间并不是继承的关系，而是一种竞争、革命、替代的关系。
对于新生市场要运用转型战略分析，这就要求我们要在方向、时机、策略和团队的各方面把握住实质，用分析和预测的方法，来应对颠覆式挑战。
情景规划
对于未来5-10年将出现的挑战，我们又要有情景规则战略的思维。情景规划能提供预防机制，让管理者对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，管理者将能从容和周密地加以应对。
我们要勇于对未来进行想象和预测，思考未来变化趋势、未来变化细节和对企业的意义。方法上有分析、有预测、有想象和有洞察。这是一种更接近于虚拟性身临其境的博弈游戏。
情景规划是一种对未来想象与未来的预测，它包括：国外行业发展轨迹；未来变化趋势；未来变化细节；未来变化对企业的意义。
适应21世纪战略所需要的能力
企业
企业能力是多元的，是培育和成长的。能力决定地位，学习决定未来，适应21世纪战略企业所需要的系统发展能力包括：
- 现在技术、产品、业务、模式的竞争力
- 适应客户新需求、适应技术新发展、适应社会新趋势的适应与创造未来能力
- 应对不确定性负面冲击的反脆弱能力
- 超越自我、战胜自我的持续学习能力
个人
面向未来，个人也需要能适应变革，超越自我战胜自我的“4C能力”——批判性思维（Critical Thinking）、创造创新（Creativity）、沟通能力（Communication）、合作能力（Collaboration）。桥水公司创始人瑞·达里奥说：如果你现在还没感到你一年前是个蠢货，说明你一年毫无进步。
结束语
点击阅读原文可以看一下孟宪忠老师的对企业走向未来的系统发展力的阐述。我们面对人类历史上从来没有的巨变，这是9000天 VS 5000年的变化。我想用课堂上孟宪忠老师的一段话来结束这门课的学习：
这是一个巨变、剧变与聚变的时代，这是一个颠覆性变革时代，这是一个近未来时代。明天的方向比今天的地位更重要，重要的是拥抱未来、开拓未来。我们准备好了吗？